P&G와 로레알의 경계가 허물어질까? 뷰티 라인의 글로벌 전략
2025년 현재, 생활용품의 대표 기업 프록터앤드갬블(Procter & Gamble, 티커: PG)은 ‘뷰티(Beauty)’ 사업 부문을 중심으로 글로벌 소비 트렌드의 격전지에서 본격적인 경쟁력 확대 전략을 실행 중입니다. 이 과정에서 자주 비교되는 기업이 바로 세계 1위 화장품 브랜드 로레알(L'Oréal)입니다. 전통적으로 P&G는 생활필수품에 강하고, 로레알은 프리미엄 뷰티에 강한 구조를 가졌지만, 최근 들어 양사의 경계가 점차 허물어지고 있습니다. P&G는 그간 뷰티 부문에서 다소 보수적인 행보를 보여왔습니다. 2015년, 퍼스널 케어·화장품 브랜드 약 40여 개를 코티(Coty)에 매각하며 포트폴리오를 정리했지만, 이후에는 스킨케어와 헤어케어 중심으로 재구축된 ‘선택과 집중’ 전략을 통해 브랜드 고급화에 나섰습니다. 대표 브랜드로는 SK-II, 판틴(Pantene), 헤드 앤 숄더, 올레이(Olay) 등이 있으며, 이들 브랜드는 신흥국과 중산층 시장을 중심으로 꾸준한 성장세를 보이고 있습니다. 특히 SK-II의 글로벌 확장은 P&G가 고급 뷰티 시장에 진입하려는 의지를 보여주는 상징적인 사례입니다. 일본과 중국에서 절대적 인지도를 가진 이 브랜드는 현재 동남아와 북미 고소득층 시장으로도 영역을 넓히고 있으며, 디지털 중심의 마케팅과 인플루언서 협업 전략을 통해 브랜드 프리미엄을 유지하고 있습니다. 이는 로레알이 장악하고 있는 럭셔리 화장품 시장에서 P&G가 일정 부분 경쟁력을 확보하고 있다는 신호로 해석할 수 있습니다. 또한, 헤어케어 분야는 P&G의 전통적 강세 분야입니다. 판틴, 헤드 앤 숄더, 허벌 에센스 등은 글로벌 전역에서 강력한 브랜드 파워를 유지하고 있으며, 최근에는 친환경 포장, 실리콘 프리 제품군, 맞춤형 솔루션을 중심으로 혁신이 이루어지고 있습니다. 이는 로레알의 ‘엘세브(Elseve)’나 ‘케라스타즈(Kérastase)’와의 정면 경쟁 구도를 형성하고 있으며, 특히 가격 대비 품질이 중요한 아시아·남미 시장에서 P&G가 유리한 고지를 점하고 있습니다. 다만, 로레알과 비교했을 때 P&G의 뷰티 포트폴리오는 여전히 제한적인 편입니다. 메이크업, 향수, 피부과학 기반의 더마 브랜드 등 프리미엄 제품군에서는 로레알이 기술력과 M&A를 통해 확장성을 높여가고 있는 반면, P&G는 브랜드 수는 적지만 단일 브랜드 집중형 전략을 고수하고 있습니다. 이는 낮은 고정비와 높은 브랜드 집중도를 통해 수익성을 유지하는 구조로 볼 수 있으며, ‘다품종 소량’보다는 ‘소수정예 고효율’을 추구하는 방식입니다. 결론적으로, 2025년의 뷰티 시장에서 P&G와 로레알은 정면 경쟁은 아니지만, 점점 더 겹치는 영역이 확대되고 있습니다. 생활용품 기반의 P&G는 뷰티 시장에서도 점유율을 키우고 있으며, 소비자 라이프스타일의 ‘전반적 케어’를 지향하는 방향으로 확장 중입니다. 반면 로레알은 프리미엄 중심의 확장을 이어가며, 소비자층의 감성·브랜드 충성도에 집중하고 있습니다. 앞으로는 이 두 기업이 디지털 유통, AI 기반 개인 맞춤 서비스, 지속가능 소비에서 어떤 전략을 펼치느냐에 따라 뷰티 산업 내 판도 변화가 가속화될 수 있습니다.
글로벌 공급망 위기 속에서 빛난 운영 전략
2020년 이후 시작된 글로벌 공급망 위기는 많은 제조기업을 시험대에 올려놓았습니다. 컨테이너 부족, 운송 지연, 원자재 가격 급등, 그리고 지역 간 조달 불균형은 단순한 일시적 문제가 아닌 구조적인 리스크로 대두되었습니다. 그러나 이러한 혼란 속에서도 프록터앤드갬블(P&G)은 눈에 띄는 회복력과 대응력을 보여주며, 글로벌 운영 전략의 모범 사례로 주목받고 있습니다. P&G가 위기 속에서도 안정적으로 제품을 공급할 수 있었던 가장 큰 비결은 수직 통합형 공급망과 지역 분산 전략입니다. P&G는 전 세계에 걸쳐 100개 이상의 제조시설과 70개국 이상에서 운영되는 공급 네트워크를 갖추고 있으며, 위기 발생 시 특정 지역에 의존하지 않는 유연한 생산 전환 시스템을 통해 빠르게 대응할 수 있었습니다. 특히 2021년부터 본격적으로 도입된 AI 기반 수요 예측 시스템과 물류 최적화 기술은 공급망 전반의 가시성을 크게 향상했습니다. 이를 통해 P&G는 제품별 생산 우선순위를 실시간 조정하고, 수요 급증 품목에 대해 공급 병목 현상 없이 생산과 배송을 지속할 수 있었습니다. 실제로 화장지, 세탁세제, 기저귀 등 주요 생활필수품군은 팬데믹 이후에도 단 한 번의 공급 중단 없이 시장 점유율을 유지했습니다. 또한 P&G는 협력업체와의 긴밀한 파트너십 유지에도 주력했습니다. 단가 협상에만 의존하기보다, 원자재 업체와 장기계약을 체결하거나 공동 재고관리 시스템(VMI)을 도입하여 공급 안정성과 비용 효율성을 동시에 추구한 것입니다. 이는 단기적인 이익보다는 장기적인 공급망 건강성에 중점을 둔 전략으로, 현재까지 그 효과가 입증되고 있습니다. 물류 측면에서도 P&G는 해상 운송 위주에서 철도·육상운송 비중 확대, 로컬 배송센터 강화 등으로 다변화를 꾀했으며, 미국·중국·인도 등 주요 시장에 가까운 생산 거점 투자를 지속적으로 확대하고 있습니다. 이는 공급 지연을 최소화하고 고객 신뢰를 유지하는 데 결정적이었습니다. 결과적으로, P&G의 공급망 전략은 단기적 위기 대응을 넘어서 위기를 기회로 전환한 사례로 평가받고 있습니다. 지속적으로 변화하는 글로벌 환경 속에서, 이 같은 전략적 운영 역량은 투자자 입장에서 회사의 내재가치를 뒷받침하는 핵심 지표로 볼 수 있습니다.
다국적 소비재 기업의 ESG 실천
글로벌 소비재 기업으로서 프록터앤드갬블(P&G)은 단순히 이익을 창출하는 기업 그 이상을 지향하고 있습니다. 특히 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 세 축을 중심으로 한 ESG 경영을 강화하며, 지속가능한 성장에 대한 시장의 기대에 능동적으로 대응하고 있습니다. 2025년 현재, P&G는 ESG 실천에 있어 업계에서 가장 선도적인 입지를 구축한 기업 중 하나로 평가받고 있습니다. 먼저 환경(Environment) 부문에서 P&G는 2040년까지 전 사업장의 탄소 중립화를 목표로 설정하고, 현재까지 꾸준한 진척을 보이고 있습니다. 대표 브랜드인 ‘타이드(Tide)’ 세제는 저온에서도 세척력이 유지되는 기술을 도입하여, 소비자의 에너지 사용 절감에도 기여하고 있습니다. 또한 P&G는 100% 재활용 가능한 포장재 사용 확대, 미세 플라스틱 제거, 폐기물 제로 생산시설 구축 등의 구체적인 친환경 목표를 공표하고 있습니다. ‘터치 오브 네이처’ 팬티형 기저귀와 같이 제품 개발 단계에서부터 환경 영향을 최소화하려는 노력은, 단기적 비용 부담을 감수하고서라도 장기적 가치를 추구하는 P&G의 철학을 보여줍니다. 사회(Social) 측면에서는 다양성과 포용을 핵심 가치로 삼고 있습니다. 2025년 현재 P&G의 글로벌 임직원 중 약 45%가 여성이며, 임원진 내에서도 성별 균형을 강화하고 있습니다. 또한 ‘P&G Good Everyday’ 캠페인을 통해 여성 위생, 저소득층 위생환경 개선, 교육 프로그램 등 사회적 약자에 대한 지원을 지속적으로 펼치고 있습니다. 특히, 브랜드 광고와 마케팅에서도 인종·성별·문화의 다양성을 반영함으로써 사회적 영향력을 긍정적으로 행사하고 있다는 평가를 받고 있습니다. 지배구조(Governance) 면에서도 P&G는 미국 대형 기업 중에서도 투명한 구조로 정평이 나 있습니다. CEO와 이사회 간의 견제와 균형은 잘 갖춰져 있으며, 경영진 성과보상과 ESG 지표를 연계하는 방식을 통해 기업의 지속가능성과 책임성을 높이고 있습니다. 사이버 보안, 데이터 윤리, 공급망의 노동 기준 관리까지 포괄하는 ESG 거버넌스는 단순한 선언이 아닌 실행 중심의 관리 체계로 운영되고 있습니다. 결론적으로 P&G는 ESG 경영을 단지 이미지 개선 수단이 아닌, 기업 본연의 경쟁력으로 내재화하고 있습니다. 이러한 점은 장기 투자자에게 있어 기업의 리스크를 줄이고, 신뢰 가능한 성장 기반을 제시한다는 의미에서 매우 중요합니다. ESG가 선택이 아닌 생존 조건이 된 지금, P&G는 그 기준을 앞서가는 대표 기업이라 할 수 있습니다.
